========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5130 от 2008-02-28
участников 1938 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
// отделено от темы "Отдел Due Diligence и мотивация ключевых экспертов"
Дмитрий Ковалев 28/02/2008 в теме о Due Diligence писал:
> Повторюсь, я не встречал иного использования ССП, кроме как > дополнительного бюджетирования а-ля стандарт-костинг. Только в> бюджетировании для бюджетов показатели взяты из P&L + их детализация> (придумано бухгалтерами); а для ССП показатели берутся из списка> придуманного Нортоном с Капланом (придумано программистом +> бухгалтер). ССП у нас не используют как диагностическую систему> показателей. Да, можно смело утверждать, ССП в Украине прекрасно> работает; но совсем не так как нужно. Из этой работы не следует то,> что хотели получить авторы. Умеет менеджмент компании бюджетировать,> вот он и бюджетирует/калькулирует в бланках ССП. Не умеет производить> процедуры "стратегический контроль" в рамках процесса "стратегическое> планирование", вот и не использует ни ССП, ни ее более простые> альтернативы как диагностические системы показателей. Именно за такие> вещи и им подобные, выявленные при Due Diligence, и назначают скидки.
Для того, чтобы ССП работал нужно следующее:
- показатели не должны придумываться только программистом и бухгалтером. Эти показатели должны измерять достижение стратегических целей компании, и поэтому заниматься их отбором, методикой расч¨та и тд программист и бухгалтер, должны:
1) на основании целей, поставленных собственником компании и высшим руководством компании и 2) обязательно вместе со всеми перечисленными людьми.
- показатели ССП нужно не только бюджетировать.
Ну допустим сделали вы план в 4 разрезах на следующий год и что дальше? Полное разочарование интсрументом :)
- поэтому показатели ССП нужно ещ¨ считать, те соответствующим образом наладить управленческий уч¨т. Вот тут без бухгалтера, программиста, маркетолога, логиста, директора по продажам, директора по производству не обойтись
- и даже сейчас ССП не будет работать. Поэтому ещ¨ нужна мотивация, те. за каждую стратегическую цель кто-то персонально должен отвечать своей зарплатой, бонусом и рабочим местом -- Владимир Хмурич
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5134 от 2008-02-28
участников 1938 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте!
> Для того, чтобы ССП работал нужно следующее:> - показатели не должны придумываться только программистом и> бухгалтером. Эти показатели должны измерять достижение> стратегических целей компании, и поэтому заниматься их отбором,> методикой расч¨та и тд программист и бухгалтер, должны:> 1) на основании целей, поставленных собственником компании и> высшим руководством компании
Безусловно, ССП - полезная вещь. Но как и любой инструмент требует умелого использования. Сложность состоит не в том, кто будет заниматься составлением и, главное, взаимоувязкой показателей (исходная информация, очевидно, должна исходить от высшего руководства и собственников), а как именно связать показатели воедино, чтобы они вели к желаемой цели (повышение рентабельности или стоимости, это кому как нравится). А то ведь часто выходит, что довели до подразделений и работников показатели (по потребителям, бизнес-процессам), они их выполнили, а главная финансовая цель не достигнута. Кто за это в ответе? Работники-исполнители? Так они все задания выполнили, как им их поставили. Выходит, показатели разных составляющих не были связаны друг с другом и оплошность допустили составители ССП, ибо в теории достижение низших целей должно автоматически вести к достижению вышестоящих целей по цепочке, определенной в стратегической карте. Только вся проблема в том и состоит, что количественные связи между показателями никто не проверяет. Кроме того, многими показателями легко манипулировать. Да и по постановке стратегических целей - легче сказать, чем сделать. Поэтому, считаю, что разработкой ССП должны заниматься профессионалы, умеющие перевести пожелания собственников и руководителей в работоспособную систему взаимосвязанных показателей с обоснованиями и моделированием взаимодействий, будь то регрессионный анализ, прямые функциональные зависимости и т.п. Каскадирование ССП в индивидуальные карты и ССП - не менее сложный процесс, который требует не меньших расчетов и логических размышлений. Во взаимосвязи с системами костинга или целевых показателей управленческого учета (направленных на измерение функционирования центров выручки, затрат, прибыли, инвестиций, стоимости и т.п.) ССП будет более адекватной системой, помогающей осуществлять управление. Часто в ССП вводят такие финансовые показатели как EVA, остаточная прибыль и раскладывают на драйверы. Но взаимосвязи финансовой и потребительской составляющей, потребительской составляющей и внутренних бизнес-процессов, внутренних бизнес-процессов и составляющей обучения и развития, а также подбор исчерпывающих измерителей внутри каждой из этих составляющих - вот что требует особых умений, синтетического мышления, расчетов.
> 2) обязательно вместе со всеми перечисленными людьми. > - показатели ССП нужно не только бюджетировать. > Ну допустим сделали вы план в 4 разрезах на следующий год и что дальше? > Полное разочарование интсрументом :) > - поэтому показатели ССП нужно ещ¨ считать, те соответствующим образом > наладить управленческий уч¨т. Вот тут без бухгалтера, программиста, > маркетолога, логиста, директора по продажам, директора по производству > не обойтись > - и даже сейчас ССП не будет работать. Поэтому ещ¨ нужна мотивация, > те. за каждую стратегическую цель кто-то персонально должен отвечать > своей зарплатой, бонусом и рабочим местом Полностью согласен в том смысле, что это коллективная работа, как и разработка стратегии, или подготовка бизнес-плана, в особенности для крупных компаний. Но ССП потому и называется сбалансированной, что необходим координатор, который должен налаживать мосты, межведомственное взаимодействие. Полагаю, что требуется человек с широким кругозором и самостоятельный отдел, отвечающий за работоспособность ССП. -- С уважением, Сергей Черемушкин.
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5138 от 2008-02-29
участников 1939 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую !
>> Повторюсь, я не встречал иного использования ССП, кроме как >> дополнительного бюджетирования а-ля стандарт-костинг. Только в >> бюджетировании для бюджетов показатели взяты из P&L + их детализация >> (придумано бухгалтерами); а для ССП показатели берутся из списка >> придуманного Нортоном с Капланом (придумано программистом + >> бухгалтер). ССП у нас не используют как диагностическую систему >> показателей. > Для того, чтобы ССП работал нужно следующее: > - показатели не должны придумываться только программистом и > бухгалтером.
А я тоже таких не встречал :-). Других толковых высших руководителей и собственников встречал. И много. Например, когда собственник ставит цель как больше наликом украсть себе лично как физ.лицу у своей компании как юр.лица, а по обязательствам перед кредиторами будет отвечать компания как юр.лицо в форме ООО... - встречал в избытке. Но! что-то я не помню, чтобы в ССП или ином управленческом инструменте/технологии/методике была заложена такая ориентация на такие цели собственника и высшего руководства.
> 2) обязательно вместе со всеми перечисленными людьми. > - показатели ССП нужно не только бюджетировать. > Ну допустим сделали вы план в 4 разрезах на следующий год и что > дальше? Полное разочарование интсрументом :)
Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется МЕНЕДЖМЕНТ. А у нас управленцы занимаются расчетом показателей, обозначением целей, отдачей распоряжений, контролем невыполнения целей и распоряжением, план-факт-анализом причин всего этого бардака, и присутствием на рабочем месте с важным раздуванием щек (да, забыл, еще получением жалования за преданность компании и нанимателю). Разумеется, тут ни что работать не будет. Это называется УЧЕТ: управленческий, финансовый, бухгалтерский, налоговый, альтернативный, нетрадиционной ориентации и прочий - но только УЧЕТ и КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ,.. а не менеджмент (нет практики менеджмента, нет и его технологий в теории - контроллинга). -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5139 от 2008-02-29
участников 1939 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Владимир Хмурич 28/02/2008 пишет:
> Поэтому ещ¨ нужна мотивация, те. за каждую стратегическую цель > кто-то персонально должен отвечать своей зарплатой, бонусом и > рабочим местом
Правильно Вы говорите, что за каждую цель кто-то должен персонально отвечать и при этом быть мотивированным на ее достижение. Это важно. Но также важно, чтобы цели различных подразделений и сотрудников были скоординированы между собой как во времени, так и в обеспеченности в нужные моменты времени ресурсами для их достижения. Вот здесь то и начинаются внутренние проблемы управления. Правильное же бюджетирование и позволяет иметь представление о необходимых подразделениям (сотрудникам) ресурсах в определенные моменты времени. -- Андрей Наумов
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5140 от 2008-02-29
участников 1939 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковал¨в писал:
> Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы > искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к > входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать > будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется > МЕНЕДЖМЕНТ.
Тут, на мой взгляд, Вы перешли от контроллинга к вопросам общественного устройства. Вы ведь сами всегда учили, что управлять можно тем, что измеримо. Т.е. учет - это часть менеджмента. Вы же, как я понимаю, говорите о нашей практике в которой учет существует отдельно от управленческих решений.
Т.е. создаются и совершенствуются сложные системы учета. Получаются какие-то показатели, на совещаниях они обсуждаются. А потом на том же совещании или в рабочем порядке отдаются управленческие распоряжения на основе опыта, здравого смысла руководителя, никак не связанные с посчитанными показателями. Раньше поражало, как можно тратить такие усилия на подсчет копейки в плановой калькуляции, когда точность исходных данных в сотнях и тысячах, какой смысл считать по хитромудрым схемам премии подразделениям, ведь если распределение получается не таким как понимает 1-й руководитель, начинают вводить разные поправки и добиваются такого распределения, какое этот руководитель себе представлял до всякого расчета и т.д.
Таких вопросов можно приводить много. Потом перестал удивляться, поняв ответ (как мне представляется), который люди не произносят, но держат внутри себя. Это называется вертикальная организация общества. Распоряжения начальства имеют отдельный сакральный смысл, не связанный прямо с их непосредственным результатом. Если по технологии надо посчитать, значит надо посчитать. Иначе все развалится. Так в стране было. Мы смеялись, глядя как выполнялись многочисленные совершенно бессмысленные с т.зр. прямого результата действия. Решили, что можно не выполнять. В результате все развалилось. Считать нужно, чтобы был порядок, эти посчитанные показатели имеют отдельный сакральный смысл как часть технологии поддержания порядка. Эта вертикальная организация общества - не внешняя, наоборот, столько лет предпринимаются безрезультатные попытки ее разрушить, она внутри людей. Очень грустно констатировать, но в таким образом ориентированное общество, на мой взгляд, нельзя внести современную технологию менеджмента. Тут многие описывали свои безуспешные попытки внедрить правильный контроллинг на предприятии, мог бы свои истории привести, и каждый раз эти попытки блокировались даже не 1-м лицом, а общим непониманием, как т.о. поддерживать работоспособность бизнеса. -- Владимир Рапопорт
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5141 от 2008-03-01
участников 1943 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день!
Попалась мне как-то 2 статьи от Петера Хорвата, в которых он описывал недостатки ССП (а в третьей - восхвалял ССП). ....Как известно, "Хорват и партнеры" неплохо зарабатывает на внедрение ССП за очень большие деньги (на эту тему их книга даже на русском языке издана). Даже в профессиональном футбольном клубе бундеслиги внедрили (сами или помогали - о том мне не ведомо). Но зарабатывать на ССП и указывать десятками ее ошибки и трудности/невозможности использования - одно другому не мешает. Рынок дает шансы заработать, предприниматель должен их использовать...
Так вот, одна из статей была написана еще до включения в ССП показателей типа EVA. Там Хорват цитировал Каплана, дескать, система их с Нортаном лишена контура ОЦЕНКИ, а потому нуждается в дальнейших исследованиях и доработке. (Доработка свелась к включению EVA, MVA и стоимости фирмы в число показателей). Ну и если система показателей не способна на оценку (а только на измерения), то много ли от нее пользы для управленцев в области нахождения управленческих решений?
Огород то такой зачем городить, и рекомендовать компаниям нанимать столько дополнительного персонала, техники, мебели, недвижимости для обслуживания ССП? С другой стороны, если для оценки нужны EVA, MVA и стоимости фирмы; существовавшие и без ССП, то зачем нужна сама ССП.
Ведь можно диагностическую систему показателей и попроще использовать для перевода стратегии в действия персонала. Вон в 5-м ПиКе прекрасный рецепт без задействования ССП, и ничего - прекрасно работает. В 6-м ПиКе ССП описана, но со скепсисом; а рецепта ее использования так и не дано в системе "стоимостно-ориентированного планирования и контроля". -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5142 от 2008-03-01
участников 1943 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую!
> Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы > искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к > входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать > будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется > МЕНЕДЖМЕНТ.
Дмитрий, то о чем Вы говорите, это стратегическое целеполагание. Оно определяет, какие правильные дела должна делать компания, чтобы получить требуемый экономический результат. Все остальное - это задачи регулярного менеджмента, необходимые для того, чтобы правильно делать дела (без ненужных потерь) и достичь этот требуемый результат. Если второй части МЕНЕДЖМЕНТА в организации не будет, то правильные дела будут делаться как кому, по его уразумению, удобно,то есть неправильно, что приведет к существенной потере эффективности правильного дела. Если же не будет первой части, то от второй тоже толку будет мало. -- Андрей Наумов
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5143 от 2008-03-01
участников 1943 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> ...Как известно, "Хорват и партнеры" неплохо зарабатывает на > внедрение BSC за очень большие деньги (на эту тему их книга даже > на русском языке издана). Даже в профессиональном футбольном клубе > бундеслиги внедрили…
Очень интересный комментарий. У меня в процессе нескольких внедрений ССП тоже возникали подобные мысли. Только сразу оговорюсь. Лично я не отношусь к ССП как к технологии, которую нельзя менять, а брать только из книжек Нортона и Каплана обязательно в неизменном виде. BSC для меня - это концепция, идея, которая в результате моего личного практического использования претерпела для меня уже множество изменений, и откровенно говоря, от классического книжного варианта уже мало что осталось.
Во-первых, действительно ССП лишена контура оценки, а именно стоимость компании - вот, что интересует собственника прежде всего. Во-вторых, даже EVA не очень практичный инструмент, поскольку показывает лишь изменение стоимости компании,а не само абсолютное значение, которое все очень хотят увидеть :) Поэтому в своей практике я использую модель бизнеса, вверху которой классическая DCF модель, а внизу различные показатели, влияющие на стоимость бизнеса (вплоть до операционных). -- Владимир Хмурич
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5144 от 2008-03-01
участников 1943 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Приветствую!
Владимир Рапопорт 29/02/2008 пишет: >> Единственное, что нужно, чтобы "работало", так это чтобы управленцы >> искали и находили способы каким образом больше добавить стоимости к >> входящим ресурсам и управляемому капиталу. Тогда что угодно работать >> будет, и без ССП можно вполне прекрасно обойтись. Это и называется >> МЕНЕДЖМЕНТ. > Тут, на мой взгляд, Вы перешли от контроллинга к вопросам > общественного устройства.
Расчеты - часть менеджмента, но не менеджмент в целом. Расчеты без
остального менеджмента - не имеют потребительской ценности. Есть по этому поводу классный японский инструмент выявления затрат (действий, которые финансируются для исполнения), не приносящих ценности потребителю, по русский звучит как "мУда" (ударение на первый слог). Нельзя управлять тем, что нельзя измерить; потому что нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Можно руководить тем, что нельзя измерить, т.к. руководство не предполагает однозначного улучшения. Пастух - руководитель стада, такой же как его вожак или кавказская овчарка (ответственные за КОЛИЧЕСТВО и прочие натуральные показатели). Управляет - руководитель хозяйства, ответственный за ФИНАНСОВЫЙ результат (если угодно, председатель колхоза) Менеджмент может существовать без расчетов - на одной голой интуиции. Именно интуиция - основа менеджмента. Контроллинг - технологии менеджмента (методики/инструменты, проанализированные и структурированные практики лучших конкурентов) - не может существовать без расчетов. Но расчеты сами по себе без последующего использования (посчитали правильно - это, безусловно, хорошо, даже великолепно; но а что дальше?) - это "муда" из японо-русского словаря менеджмента. Если расчеты не продолжаются методиками нахождения конкретных решений какие конкретные действия произвести персоналу для достижения поставленных целей - у вас нет контроллинга. Если при этом управленцы взглянут на расчеты на основе своей интуиции (а не на основе организованных вами методик поиска решений) не находят эти решения, то у вас нет и менеджмента. При этих двух условиях - отсутствие нахождения решений какие действия предпринять на основе интуиции или использования методик, чтобы достичь поставленных целей - у вас работает предприятие, то производимые вами расчеты - "муда", а их производитель, соответственно... либо "мудак", либо "мудило".
Инструмент то этот японский - статистический, по этому количество слогов отражает иерархическую соответствующего сотрудника позицию в корпорации.
Для модератора! Описание инструмента "муда" из направления "качественный менеджмент" на русском языке издано в книге московского издательства "Стандарты и качество", кажется в 2006 г., перевод с английского, кажется автор РиВЕЛЛ. (точно указать не могу реквизиты и страницы, т.к. нахожусь вдали от своей домашней библиотеки... и в самое ближайшее время вблизи не окажусь). -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5145 от 2008-03-01
участников 1943 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Добрый день!
> стоимости фирмы; существовавшие и без системы сбалансированных > показателей, то зачем нужна сама BSC. Ведь можно диагностическую > систему показателей и попроще использовать для перевода стратегии > в действия персонала. Вон в 5-м ПиКе прекрасный рецепт без > задействования BSC, и ничего - прекрасно работает. В 6-м ПиКе BSC > описана, но со скепсисом; а рецепта ее использования так и не дано > в системе "стоимостно-ориентированного планирования и контроля".
Не думаю, что все вопросы управления компанией сводятся к оценке стоимости. Стоимость создается в результате сложной и многосторонней работы и с неба не падает. Система сбалансированных показателей интересна как раз тем, что позволяет скоординировать работу по наиболее важным направлениям, расставить приоритеты и направлять повседневные действия сотрудников в нужном направлении. Разумеется, это возможно только, если эти сотрудники наделены самостоятельностью, а не ждут инструкций сверху, боясь проявить инициативу. Другое дело, что внедрения ССП не всегда удачны. Во-первых, не все компании готовы к навигации по ССП, во-вторых, далеко не всегда ССП получается качественной и в таком случае способна принести больше вреда, чем пользы. Вообще говоря, сам по себе набор показателей не является чем-то новым, как и стратегические карты являются не более чем давно известным деревом целей. Но в рамках модели Нортона-Каплана появляется определенная структура, позволяющая упорядочить мышление и корпоративное управление, сфокусировать его. Этим собственно и EVA должна заниматься. Но, заботясь о кратковременном повышении стоимости, нельзя забывать и о ее первоисточниках - ориентации на потребительские предпочтения (качество, срок выполнения заказов, цене и т.п.), а также об операционной производственной результативности.
Вообще, говоря, лично меня ССП не особенно впечатляет, в особенности те ее примеры, которые приводятся в книгах Каплана и т.п. Слишком все обще и размыто, мало конкретики. Сомневаюсь, что размытые цели способны привести к положительному результату. Больше всего раздражает отсутствие видимой связи между набором показателей и назначение заданий буквально с потолка. Также мало внимания уделяется системе контроля за выполнением заданий. Главная же идея, на мой взгляд, состоит в каскадировании ССП и создании эффективной системы вознаграждения сотрудников. Трудно себе представить, каким образом донести до рядовых работников (скажем, операторов станков) необходимость создания стоимости для компании. Вряд ли они будут способны воспринимать EVA или что-нибудь в этом роде. Им нужны понятные технические показатели, с которыми они имеют дело напрямую и от которых будет зависеть их зарплата. В этом и состоит задача менеджеров. Используют ли они для этого ССП или обходятся без нее - вопрос второстепенный. -- С уважением, Сергей Черемушкин.
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5146 от 2008-03-02
участников 1943 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Владимир Хмурич 01/03/2008 пишет:
> Во-первых, действительно ССП лишена контура оценки, а именно > стоимость компании - вот, что интересует собственника прежде всего.
Как это лишена? По перспективе экономика/финансы задавайте любые системы оценки и показатели, которые эту оценку отражают. Что в ССП заложите, то и получите на выходе. То есть контур оценки в ССП есть, а конкретную методику оценки закладывает в систему разработчик системы, в зависимости от того, что же нужно от компании собственнику. Во-вторых,
> даже EVA не очень практичный инструмент, поскольку показывает лишь > изменение стоимости компании,а не само абсолютное значение, которое > все очень хотят увидеть :) Поэтому в своей практике я использую модель > бизнеса, вверху которой классическая DCF модель, а внизу различные > показатели, влияющие на стоимость бизнеса (вплоть до операционных).
А что Вы понимаете под моделью бизнеса в данном случае? То есть, исходя из чего Вы расcчитываете конкретные денежные потоки в будущем? И как Вы контролируете эти потоки, которые должны быть в будущем, по показателям в текущем моменте времени? -- Андрей Наумов
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5147 от 2008-03-03
участников 1946 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, Сергей !
Приятно сознавать, что и в этом вопросе наши мнения совпадают во многом. особенно в принципиальных моментах. Далее - по тексту. Черемушкин Сергей 01/03/2008 пишет:
> Не думаю, что все вопросы управления компанией сводятся к оценке > стоимости. Стоимость создается в результате сложной и многосторонней > работы и с неба не падает. Система сбалансированных показателей > интересна как раз тем, что …
СПП - одна их множества альтернатив, предназначенных для этих целей. При чем, навороченная и оч.сложная в организации и применении. Из-за этого и все ее неприятности. Скорость движения колонны определяется скоростью движения самого медленного автомобиля. И с ССП то же: не важны достоинства, если хоть один из недостатков вы не смогли устранить - достоинства работать не будет. Пользуйтесь чем-нибудь попроще ССП; если нужно - двумя или тремя инструментами соединенными последовательно. Но лишь бы они были попроще. Из-за навороченности, сложности и активного недобросовестного Пи-Ар-а мне ССП крайне несимпатична. Впрочем, каждый волен думать и иначе. Разумеется, калькулирование стоимости компании (через теоретические модели оценки активов) и внедрение этого в системы показателей для менеджмента - не имеет смысла само по себе. Управлять нужно реальной ценой акций (стоимостью компании, торгуемой на реальных сделках). И лучше подтверждение тому, что при IPO ни кто не дает цену по этой модели. Например, для российский компаний в среднем цена через 4 недели после IPO устанавливается в основном -50-15% от цены из способности приносить прибыль (по моделям калькулирования оценки активов). А недооценка 1го дня торгов (то есть насколько инвестиционный банк недооценил фирму относительно оценки инвесторов-покупателей акций в первый день) - примерно -17% в среднем. Оба показателя намного ниже аналогов для восточной Европы и западного мира. Вот чем нужно управлять.
А реальная цена акций - цена при SEO. То есть управлять нужно ценой компании на пути через IPO к SEO (SPO). Оценка стоимости здесь не самое главное, иначе все завершится выходом на IPO со скидкой -60% (причем, даже не на ту биржу, на которую следовало бы исходя из условий минимизации потерь при IPO и последующей максимизации суммы SEO) и последующей потерей листинга в течение полугода.
> Вообще, говоря, лично меня ССП не особенно впечатляет, в особенности > те ее примеры, которые приводятся в книгах Каплана и т.п. Слишком > все обще и размыто, мало конкретики. Сомневаюсь, что размытые цели > способны привести к…
Для этих целей - донести до оператора станков необходимость создания стоимости для компании и их личная роль в этом - есть другие инструменты, созданные до СПП и показывающие феноменальные результаты. Например, "Открытая книга" (О ней даже Джек Уэлч высказывался в своих "74 ответа на наиболее важные вопросы менеджмента" / или как там она точна называлась, эта книга/). Лично я не верил, думал, что эффект "открытой книги" - это миф, сказка. Пока не попробовал сам. Как же это просто сделать! И какой эффективный результат получается так легко с рабочими и менеджерами младшего звена! Беда в одном - собственник не хочет этой технологии менеджмента на своем предприятии... Да, эту работу должен осуществлять CFO, а главный контроллер. -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5148 от 2008-03-04
участников 1948 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Здравствуйте, Владимир !
Владимир Хмурич 01/03/2008 пишет:
> Очень интересный комментарий. У меня в процессе нескольких внедрений > ССП тоже возникали подобные мысли. Только сразу оговорюсь. Лично я > не отношусь к ССП как к …
ССП одна из альтернатив, "фокусирующая внимание на одной точке на плоскости". Другие альтернативы дают другие точки. Совокупность точек дает площадь/ареал, в который вероятнее всего попадет цифровое значение решения, относительно будущих событий, которые вероятнее всего произойдут при условии, что нам удаться удачно реализовать то, что задумано. По этому нет ничего чрезвычайного, если Вы (или кто-то другой) что-либо изменяете приспосабливаете под свои возможности какую-либо авторскую методику, либо применяете несколько альтернатив параллельно. (используют же пи IPO одновременно 5-6 мультипликаторов + 2-3 модели дисконтирования денежных потоков.) Менеджер или контроллер это не бухгалтер. Здесь (с будущим, не с прошлым) особая точность не первостепенна. Лучник должен быть быстрым точность не главное. Никто не упрекнет лучника, если из 8 стрел только 6 попадет в цель. Главное, чтобы эти 8 были выпущены за 10 секунд. Ну а если не за 10 или не 6 из 8, тогда это не лучник. Ему нужно брать вместо лука дубину и становится в стройные ряды могучей пехоты к тысячам таких же как и он, чтобы с утра до вечера пихаться щитами и бить дубиной друг друга по голове. (Такое вот достаточно вольное изложение древнеиндийской мудрости). Что касается "классической DCF модели", то я в который раз повторю другую классику: - "Люди, будьте бдительны!". Уж очень предрасположена DCF-модель к манипуляциям. До мультипликаторов ей далеко, но все-таки. Поищите-почитайте, что о слабостях и недостатках DCF пишут приличные оценщики-инвестиционные банкиры, венчурные капиталисты, представители фондов прямых инвестиций как можно использовать ее в своих целях против твоих соперников/партнеров по переговорам. Не на пустом месте инвесторы при IPO применяют 2-3 альтернативных модели дисконтирования денежных потоков одновременно. Да, при правильном применении они все выйдут на один и тот же финансовый результат. Но лучник должен быть быстрым, а не правильным-точным :-))). Разбираться, почему разные модели оценки дали разный результат некогда: ни одну компанию кандидата на инвестиции рассматривает инвестор :-) . -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5152 от 2008-03-05
участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев 03/03/2008 пишет:
> Для этих целей - донести до оператора станков необходимость > создания стоимости для компании и их личная роль в этом - есть > другие инструменты, созданные до СПП и показывающие феноменальные…
Уважаемый Дмитрий! А можно Вас попросить рассказать об этом Вашем опыте поподробнее? Очень интересно и важно. -- С уважением, Константин
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5153 от 2008-03-05
участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> А можно Вас попросить рассказать об этом Вашем опыте поподробнее? > Очень интересно и важно.
"Открытая книга" и "открытое управление" - это одно и то же или разные вещи? -- С уважением Максим С
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5158 от 2008-03-08
участников 1962 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
> "Открытая книга" и "открытое управление" - это одно и то же > или разные вещи?
Возможны нюансы перевода на русский. На языке оригинала термин "Open-Book Management" принадлежит журналисту Джону П.Шустеру. Но он автор названия, но не концепции. -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5169 от 2008-03-12
участников 1964 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Максим Сидорович 05/03/08 написал:
> "Открытая книга" и "открытое управление" - это одно и то же > или разные вещи?
Судя по контексту письма Дмитрия, речь все-таки идет об открытом управлении. А книга называется "Большая игра в бизнес или Алхимия прибыли". Автор Джек Стэк. Там действительно говорится о том, как вовлечь в управление бизнесом весь персонал. Книга замечательная. Рекомендую! -- С уважением, В.Быстров
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5164 от 2008-03-11
участников 1962 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев 08/03/2008 пишет:
> Возможны нюансы перевода на русский. На языке оригинала термин > "Open-Book Management" принадлежит журналисту Джону П.Шустеру. > Но он автор названия, но не концепции.
А не могли бы подсказать авторов концепции и где можно было бы с ней ознакомиться? Дело в том, что приходилось несколько раз сталкиваться с разной терминологией, в частности, есть очень хорошая книга Джека Стека "Большая игра в бизнес", там речь идет об открытом управлении, хотя сам термин особо не светится. Плюс в нескольких других публикациях. "Открытая книга", ИМХО, одна из вариаций на эту тему. Немного поискал в Google, но там как-то скудно на эту тему.
Заодно в этом поиске наткнулся на статейку в тему - какими концепциями должен владеть контроллер в американских компаниях http://www.stratmanag-orgculture.ru/about/clause/353/254004/
1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей)
2. Activity Based Costing (Система распределения косвенных затрат)
3. Theory of Constraints (Теория ограничений)
4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма)
5. Strategy Maps (Стратегические карты)
6. Open Book Management (Политика открытой отчетности)
7. Swarm Intelligence (Принципы стаи)
-- С уважением Максим С
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5175 от 2008-03-13
участников 1968 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Максим Сидорович 11/03/2008 пишет: > Дело в том, что приходилось несколько раз сталкиваться с разной > терминологией, в частности, есть очень хорошая книга Джека Стека > "Большая игра в бизнес", там речь идет об …
Здравствуйте, Максим ! Да, указанная Вами книга и есть "святое писание" сторонников концепции "открытой книги". Можете поискать еще по фамилиям (но следует учесть нюансы перевода фамилий на русский язык): Джон П.Шустер, Джилл Карпентер, М.Патриция Кейн Упоминаемое Вами исследование - вероятно выдержка из статьи или сама статья проф. С.Г. Фалько с соавторами. Эта статья открывала No1 журнала "Контроллинг" ("Объединения контроллеров" Россия). В последствии эту статью я много встречал в интернете (возможно кто-то и "приспособил" ее фрагмент к чему-нибудь своему). На самом деле подобных результатов исследований в статье приводится несколько. И приводимое Вами - одно из них, а не истина. Тем более, судя по дате, исследование было проведено в момент "интенсивной раскрутки" (этакого роуд-шоу) BSC, когда реальные массовые результаты от BSC еще не были получены в бизнесе и проанализированы. -- С уважением, Дмитрий Ковал¨в
========================================================================
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 5186 от 2008-03-14
участников 1970 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================
Дмитрий Ковалев пишет:
> Здравствуйте, Максим ! > > Да, указанная Вами книга и есть "святое писание" сторонников концепции > "открытой книги". Можете поискать еще по фамилиям (но следует учесть > нюансы перевода фамилий на русский язык): Джон П.Шустер, Джилл > Карпентер, М.Патриция Кейн.
Дмитрий, спасибо за справку. Может подскажете еще есть ли что-то на русском языке из этой серии, кроме "святого писания" :)
И еще, тут уже высказывалась просьба, к которой я полностью присоединяюсь, могли бы Вы поделиться своим опытом использования этой концепции, технологии управления?
С уважением Максим С
